Kriza kao kapitalistička prilika III.

Centar za politike emancipacije objavio je zbornik U borbi za javno dobro: analize, strategije i perspektive u kojemu se nalazi i tekst Ursule Huws, predavačice na Sveučilištu u Hertfordshireu i urednice časopisa Work organisation, Labour and Globalisation, “Kriza kao kapitalistička prilika: Nova akumulacija kroz komodifikaciju javnih usluga”. Treći dio teksta možete pročitati u nastavku, a pdf cijelog zbornika možete naći ovdje.

VI

Mnoge kompanije, u kojima ovi/e nemanuelni/e radnici/e traže zaposlenje međusobno se nadmećući, rasle su eksponencijalno tokom poslednjih četvrt veka. Neke od njih nastale su iz uslužnog sektora proizvodnih kompanija, a ponekad iz finansijskih ili kompanija za pružanje poslovnih usluga. Među njima su Siemens Business Services, Accenture, Capgemini i Capita, s tradicionalnom bazom u Evropi ili Severnoj Americi, ali i kompanije koje su potekle iz Indije, popout Infosys, Wipro i Tata Software Consultancy, koje su isprva pružale relativno osnovne IT usluge, ali su brzo uspele da napreduju u lancu vrednosti i postale globalni lideri u ofšor obavljanju autsorsovanih poslovnih procesa (business process outsourcing). Postoje i kompanije koje se više fokusiraju na snabdevanje manuelnim radnicima/ama, kao što su Manpower i Group 4 Securicor, zatim kompanije koje se specijalizuju u određenim sektorima ili vrstama usluga (poput kompanije Vertex koja pruža autsorsovane usluge korisničkog servisa), kao i druge koje obuhvataju različite aktivnosti, poput kompanija Serco i ISS.

Ove kompanije nisu pasivni igrači u globalnoj ekonomiji. Oni na tržištu aktivno nude svoje usluge vladama i energično lobiraju za ekspanziju autsorsinga, bilo individualno ili kroz poslovna udruženja kao što su, u UK, Business Service Association (BSA) i National Outsourcing Association (NOA). Mnoge imaju konsultantska odeljenja koja savetuju vladina tela kako da “modernizuju” svoje usluge, preporučujući one vrste strategija za autsorsing od kojih one same, ali i druge kompanije, izvlače korist. Ovi konsultanti su naročito aktivni na tržištima u nastajanju, kao što je Vijetnam,[36] gde razgranata mreža državnih usluga predstavlja bogat plen. Serco je čak osnovao Serco Institute koji se predstavlja “kao nezavisan istraživački centar (think tank) iz UK koji nudi usluge istraživanja i kreiranja inovativnih ideja o korišćenju konkurencije i ugovaranja u reformi javnih usluga i razvoju održivog tržišta javnih usluga”.[37] Lejs (Colin Leys) i Plejer (Stewart Player) su analizirali izuzetno agresivno lobiranje kod koalicione i vlade Novih laburista u UK, koje je uobličilo predloge za reformu NZS-a iz 2011. godine.[38]

U sve većoj meri, njihov tržišni odnos sa vladama, koje su njihovi korisnici, menja se iz onog u kome kupci drže poluge moći (tržište kupaca), k onome u kome dominiraju prodavci (tržište prodavaca). Jedan od faktora koji dovodi do ove promene u odnosima moći je promenjiva priroda veština i znanja radne snage, kao i vlasništva nad njima. Tradicionalno, mnogi radnici/e u sektoru javnih usluga su (uključujući nastavnike/ce, socijalne i zdravstvene radnike/ce) na svoj posao doneli/e kompleksno mnoštvo veština i bili/e su u mogućnosti da deluju prilično autonomno u individualnom odnosu sa svojim klijentima/kinjama. Čak i u veoma birokratizovanim sredinama, vođenim pravilima, kao što su poreske uprave, [39]mnogi/e radnici/ce u javnim službama su imali/e značajnu količinu specijalizovanog, u velikoj meri nepisanog znanja koje je proisticalo iz njihovog iskustva. Kvalitet usluga je stoga veoma zavisio od postojanja stabilne, posvećene radne snage, često sa snažno izraženim profesionalnim i etičkim standardima razvijenim unutar zajednica prakse (communities of practice) s izvesnom količinom samoregulacije.

Procesi koji su deo preduslova za komodifikaciju uključuju analizu ovih veština i zadataka povezanih s njihovom primenom. Oni se, potom, razlažu na sastavne delove, određuju se eksplicitni standardi za njihovo sprovođenje, a često se uvodi i razrađena podela rada kojom se rutinski poslovi prebacuju na niže kvalifikovane radnike/ce. Interni oblici kontrole, koje sprovode sami/e radnici/e i koji se prate bilo njihovom ličnom motivacijom ili kroz povratne informacije kolega/inica ili menadžera/ki, tako bivaju zamenjeni oblicima koji su diktirani spolja. Za ovaj proces je neophodno vreme jer često zahteva postepeno prepuštanje posla novoj, drugačije obučenoj, grupi radnika/ca.

No, ne treba preobučiti samo radnu snagu: korisnici/e usluga takođe treba da se naviknu na to da su tretirani kao konzumenti na masovnom tržištu, pre nego kao individualni klijenti/kinje. U ranim fazama autsorsinga, ovaj proces ni u kom slučaju nije završen. Iz perspektive političkog interesa i efikasnosti neophodan je lagan i neprimetan transfer koji korisnici/e usluga, u njegovim ranim fazama, ne doživljavaju kao unazađivanje, a u izvesnom smislu ga vide i kao poboljšanje u poređenju sa “rasipničkim” i “birokratskim” prethodnikom. Najlakši način da se sprovede takva tranzicija je da se iskoristi isto osoblje za pružanje iste usluge. Iz tog razloga obično prvi autsorsing bilo koje usluge (upravo kao kod korporativnog preuzimanja) ne uključuje masovna otpuštanja, već pre transfer osoblja od jednog poslodavca ka drugom. U Evropi, ovo je olakšano TUPE direktivom (Transfer of Undertakings [Protection of Employmen] Directive) donetom od strane EU (EC Directive 2001/23) koja pruža pravnu zaštitu premeštenim radnicima/ama u pogledu njihovih uslova rada, uključujući penziona prava. Postojanje TUPE-a je dovelo do situacije u kojoj reakcija sindikata na autsorsing često nije direktan otpor, već fokusiranje na to da se prebačenim radnicima/ama obezbedi da u punoj meri budu pokriveni propisima TUPE-a. Industrijske akcije u situacijama autsorsinga javnih usluga su relativno retke, iako se nikako ne može reći da ih uopšte nema.[40] Kao posledica niza transfera, na lokacijama gde se autsorsing prvo desio, kao što je UK, obučena radna snaga multinacionalnih kompanija koje preuzimaju autsorsovane poslove se uvećala, ne toliko kroz novu regrutaciju sa tržišta rada, koliko upravo kroz transfere. Na primer, u odeljenju koje pruža IT usluge ili u nekom velikom autsorsovanom korisničkom servisu, mogu se naći jedan pored drugog (s veoma različitim uslovima pod kojima su zaposleni, nasleđenim od njihovih ranijih poslodavaca) radnici/e koji/e su prethodno radili/e u mnoštvu različitih ispostava centralne ili lokalne administracije ili u bankama, proizvodnim ili uslužnim kompanijama. Jednom zaposleni/e od strane novog poslodavca, mogu uvideti kako njihov posao prolazi kroz čitav niz promena – neki poslovi se sele u druge filijale kompanije u druge regione ili zemlje, a za one koji su zadržani uspostavljaju se novi pokazatelji učinka i ciljevi koje treba dostići, kao i novi zahtevi da zaposleni budu dostupni za rad tokom vremena koje je ranije smatrano za slobodno. Pošto se ugovori kojima se realizuje autsorsing obično sklapaju na relativno kratak period, svako obnavljanje ugovora uključivaće dalje restrukturiranje.

U jednoj studiji slučaja iz UK, IT odeljenje lokalne administracije prvo je bilo autsorsovano jednoj velikoj globalnoj IT firmi stacioniranoj u Evropi (Kompanija A). Neki/e zaposleni/e su prihvatili/e otpremninu, dok su se drugi/e prebacili/e u ovu kompaniju. Nakon nekoliko godina, ugovor je trebalo obnoviti i dobila ga je manja kompanija smeštena u UK (Kompanija B). Neki/e od prvobitno prebačenih radnika/ca ostali/e su u kompaniji A, preuzevši nove uloge, neki/e su uzeli/e otpremninu, a neki/e su se zaposlili/e u kompaniji B koju je potom kupila multinacionalna kompanija bazirana u SAD-u s jakom anti-sindikalnom tradicijom (kompanija C). Preostala radna snaga (koja i dalje pruža iste IT usluge istoj lokalnoj administraciji) tako je bila zaposlena od strane četiri različita poslodavca za manje od deset godina. Iako se nije činilo da postoji bilo kakvo formalno kršenje TUPE odredbi, tokom tog perioda zabeležen je konstantni pad u kvalitetu radnog života i uslova rada. Jedan radnik, čije je dete umiralo od raka, tražio je dozvolu od novog menadžmenta kompanije C da radi od kuće nekoliko dana nedeljno (nešto što je smatrano uobičajenom praksom pod ranijim kolektivnim ugovorom sa lokalnom administracijom), ali je bio odbijen od strane menadžera koji mu je rekao da “ako posao može da se radi od kuće, može da se obavlja i iz Indije”.

Za mnoge koji su zaposleni/e u javnom sektoru još je podmuklija promena sistema vrednosti: umesto etosa javne službe, gde se rad doživljava kao da ima neko intrinzično značenje, nastupa komercijalizacija u kojoj rad vodi samo ka “punjenju džepova deoničara”, kako je to rekao jedan IT tehničar. Mnogi/e su svesno izabrali/e da rade u javnom sektoru, žrtvujući time mogućnost da napreduju kako bi radili na poslu koji je percipiran kao siguran i koristan jer doprinosi zajednici.[41] Oni bi mogli postati nezadovoljni radnici koji odbijaju da budu marljivi i vredni, sve ono što se ceni kod multinacionalnih kompanija čija su sada radna snaga. Ipak, kompanijama ovo nije od velikog značaja jer jednom kada inkorporiraju njihovu stručnost mogu ih zameniti mlađom radnom snagom koju je lakše oblikovati i koja oseća zahvalnost za bilo kakvu sigurnost koju mogu da dobiju. U UK, laburistička vlada jeste obezbedila kakvu-takvu zaštitu drugoj generaciji zaposlenih u autsorsovanim javnim uslugama, uvodeći poseban propis o pravilima i uslovima rada (“two-tier” code), a koji garantuje da će novi zaposleni, koji rade rame uz rame s nekadašnjim radnicima/ama javnog sektora, primati iste plate i penzije. Međutim, ovaj propis je povučen u decembru 2010., s dolaskom nove koalicione vlade.[42] Poređenje uslova rada na istim poslovima u javnom, privatnom i volonterskom sektoru u UK, koristeći podatke Labour Force Survey, otkriva da su u svakom od slučajeva uslovi bili lošiji u privatnom sektoru. Na primer, samo 3% zatvorskih službenika u javnom sektoru ima radni staž manji od godinu dana u poređenju s 11% u privatnom sektoru, a 10% zaposlenih s punim radnim vremenom u zdravstvu i ličnim uslugama u privatnom sektoru radi više od 48 sati nedeljno u poređenju sa samo 2% onih u javnom sektoru.[43]

Onog trenutka kada se znanje radnika/ca prethodno zaposlenih u javnom sektoru preuzme, kodifikuje i smesti u baze podataka, ono može biti, ne samo preneto jeftinijoj radnoj snazi, već i upotrebljeno kao kapital od strane novog poslodavca. Na primer, kompanija koja je već stekla iskustvo u vođenju vladinih telefonskih servisa, upravljanju kadrovskom službom nekog univerziteta, pružanju IT usluga za filijale poreskih uprava ili, pak, pružanju usluga pranja veša za neku bolnicu, u mogućnosti je i da agresivno nudi te usluge drugim potencijalnim javnim mušterijama, u drugim regionima ili državama. Komodifikovano znanje radnika/ca tako predstavlja sirovinu za dalju ekspanziju.

VII

Već sada je akumulirano dovoljno ovakvog znanja da pokrene ogromno proširenje u obimu autsorsinga. Mete kompanija iz industrije ličnih usluga su razne, a obrazovanje i zdravstvo su percipirani kao sektori s najvećim potencijalom za rast.[44] Posebno je primamljiva britanska Nacionalna zdravstvena služba, treći najveći poslodavac na svetu (posle kineske Crvene armije i indijske državne železnice).[45] Posledice finansijske krize iz 2008. godine pružile su idealne uslove za takav eksplozivan rast. Potreba za redukcijom državnih deficita (dugova napravljenih državnim jemstvima za banke [bailout]) legitimiše smanjenje troškova, kao i potragu za “efikasnošću” i ekonomijom obima, a podržava je i retorika o smanjenju državnog aparata. Promoviše se novi model po kome vladina funkcija više nije da pruža usluge nego da ih nabavlja. Ovaj model su neki već prihvatili s entuzijazmom. Na primer, u oktobru 2010. godine, lokalno veće Safoka u UK objavilo je planove da će postati “virtuelno veće” i da će autsorsovati sve svoje usluge, uključujući i administrativne funkcije, smanjujući broj direktno zaposlenih s 27.000 na samo 300.[46] Veće u Barnetu je daleko odmaklo na tom putu sa svojim merama nazvanim “Buduća forma” (Future Shape), objavljenim 2008. godine, za koje se već pokazalo da su rezultovale veoma malom uštedom, delom zbog visoke cene konsaltinga, a pritom dovodeći do drastičnog pada u kvalitetu usluga, kao i do gubitka radnih mesta.[47] (Još je dramatičniji primer, iako manjeg obima, gradić Mejvud u okrugu Los Anđeles, SAD, koji od 1. jula 2010. godine nema nijednog zaposlenog, dok sve usluge pružaju nezavisni izvođači ili osoblje pozajmljeno od susednog grada Bela).[48]

U UK, čija aktuelna koaliciona vlada predstavlja ekstreman primer ovog novog načina razmišljanja, argumentacija vezana za procese koji su na snazi je konfuzna – levica, fokusiranjem na “rezove”, sugeriše da je problem samo u veličini budžeta predviđenog za javne usluge, dok desnica forsira retoriku o deetatizaciji i decentralizaciji pri tom ne insistirajući na prebacivanju javne imovine direktno multinacionalnim korporacijama na upravljanje (iako ta opcija nije isključena), već predlažući da je preuzmu volonteri. Zelena knjiga koju je 2010. godine objavila Vlada Ujedinjenog kraljevstva (Modernising Commissioning Green Paper) citira manifest Liberalnih demokrata i njihovo obećanje da će “podržati stvaranje i širenje uzajamnih zajedničkih fondova, kooperativa, humanitarnih organizacija i socijalnih preduzeća, i omogućiti tim grupama da u mnogo većoj meri budu uključene u vođenje javnih usluga.” U nastavku se kaže da su “te reforme ključne za ostvarivanje prenosa nadležnosti kojem je ova vlada posvećena, prebacujući moć s centralne vlasti na lokalne zajednice”.[49]

U kojoj meri se radi samo o paravanu i u kojoj meri se otvara prostor za potencijalno novu ulogu nevladinih organizacija (NVO) u pružanju usluga, ostaje pod znakom pitanja. Globalno, uloga NVO se značajno promenila poslednjih godina. Ne samo da mnoge, u različitim stepenima povezanosti, rade u partnerstvu s multinacionalnim korporacijama (na primer, Fondacija Aga Kan [Aga Khan Foundation] u Tanzaniji organizuje obuku za medicinske sestre koju finansira kompanija Johnson and Johnson ),[50] već su mnoge NVO u celosti finansirane od strane multinacionalnih kompanija. Na primer, aktivnosti organizacije New Citizen Life Centre, koja pruža zdravstvene usluge i pomoć u nalaženju posla siromašnim migrantskim radnicima/ama iz Guižinga, migrantskog sela u Pudongu, periferiji Šangaja u Kini, u potpunosti su finansirane od strane firme Glaxo Smith Kline i služe promociji proizvoda ove kompanije, kao i stvaranju pozitivnog imidža kompanije, ali i kapitalizma uopšte.[51] Čini se verovatnim da će se slično mešanje uloga sve više dešavati i drugde. Čak i ako usluge budu vođene od strane NVO, nije jasno kome će one polagati račune i kako. Kratkoročno, uključivanje volonterskih organizacija može da ublaži i humanizuje posledice promena; dugoročno, čini se verovatnim da će multinacionalne kompanije na kraju preuzeti vođenje svih onih delatnosti koje su potencijalno profitabilne jednostavno zahvaljujući eksploataciji ekonomije obima koju mogu postići. Gotovo da nije sporno da će glavna posledica ovog novog pristupa biti masovno prebacivanje javne imovine na korporacije koje će se njome služiti u cilju ostvarivanja profita. Tokom tog procesa, radna snaga iz javnog sektora biće uključena u širu masu fluktuirajuće radne snage: zamenljive, prekarne i – s obzirom na to da će radnici/e sve više biti zapošljavani/e od strane posrednika u promenjivim globalnim lancima vrednosti – bez stabilnog okvira za kolektivno predstavljanje i pregovaranje.

Međutim, ova situacija nije bez svojih kontradikcija. Kada je u pitanju država, postoji tenzija između njene uloge u privlačenju i kontrolisanju kapitala na svojoj teritoriji, s jedne strane, i njene uloge u otvaranju novog prostora za ekspanziju kapitala, s druge strane. Unutar vladajućih nacionalnih elita, postoje tenzija između onih koji zahtevaju manju ulogu za administraciju tout court i onih (zastupnika kompanija koje profitiraju od pružanja javnih usluga) koji bi voleli da vide uvećanu javnu sferu, doduše otvorenu za profit. Postoje i kontradikcije između nacionalnog interesa za sprečavanjem da nezaposlenost dostigne nivo koji bi bilo nemoguće kontrolisati i interesa globalnih kompanija da pronalaze najjeftiniju radnu snagu, gde god da se ona nalazi. U svakom slučaju jasno je da je, ako radnička klasa želi da povrati ikakve beneficije u okviru predstojećeg talasa akumulacije (zasnovanog na eksproprijaciji pređašnjih kolektivnih napora radništva za redistribucijom), neophodno razviti nove oblike organizovanja, one koji prepoznaju zajednički interes globalnog proleterijata, zaposlenog od strane globalno organizovanih poslodavaca.

[36]Videti C. Dixon, „The Reformatting of State Control in Vietnam“, Work Organisation, Labour and Globalisation, 2(2), 2008, str. 101-118.
[37] Dostupno na http://www.serco.com.
[38] C. Leys i S. Player, The Plot Against the NHS, London: Merlin Press, 2011.
[39] Za detaljan opis uticaja koji sve veće oslanjanje danskog poreskog sistema na korisničke servise ima na veštine radnika/ca videti Bramming, Sørensen, Hasle, „In Spite of Everything: Professionalism as Mass Customised Bureaucratic Production in a Danish Government Call Centre“, Work Organisation, Labour and Globalisation, 3(1), 2009, str. 114-130.
[40]Videti P. Meil, P. Tengblad i P. Docherty, Value Chain Restructuring and Industrial Relations – The Role of Workplace Representation in Changing Conditions of Employment and Work, WORKS Project, Higher Institute of Labour Studies, K. U. Leuven, Leuven: HIVA, 2009.
[41] Ova studija slučaja je detaljno opisana u S. Dahlmann, „The End of the Road: No More Walking in Dead Men’s Shoes: IT Professionals’ Experience of being Outsourced to the Private Sector“, Work Organisation, Labour and Globalisation, 2(2), 2008, str. 148-161.
[42] H. Reed, The Shrinking State: Why the Rush to Outsource Threatens our Public Services, London: A report for Unite by Landman Economics, 2011, str. 13.
[43] Ibid, str. 18.
[44] Julius, Public Services Industry Review
[45] S. Lister, „NHS is World’s Biggest Employer after Indian Rail and Chinese Army“, The Times Online, 20. mart 2004.
[46] A. Bawden, „Suffolk Council Plans to Outsource Virtually all Services“, www.guardian.co.uk, 22. septembar 2010.
[47] D. Whitfield, Analysis of Development and Regulatory Services Business Case, London: European Services Strategy Unit, 2011.
[48] „There Goes Everybody“, The Economist, 8. jul 2010.
[49] Cabinet Office, Modernising Commissioning: Increasing the Role of Charities, Social Enterprises, Mutuals and Co-operatives in Public Service Delivery, Cabinet Office Green Paper, London, 2010, str. 5, naglašeno u originalu.
[50] Aga Khan Development Network, „Upgrading Nursing Studies: Strengthening the Health-Care System in Tanzania“, oktobar 2007, dostupno na http://www.akdn.org.
[51] B. Neilson, „Guijing Migrant Village“, Transit Labour, 2, decembar 2010, str. 33-35.